データドリブンな組織への変化 鍵はバランスの取りかたにあり
有人対応のカスタマーサポートやコールセンターの場合、業界の歴史の中で対応数や応答率の水準が明示されているが、デジタルカスタマーサポートの領域においては「標準とされるKPIがまだ広く共有されていない」と小田氏は語る。
さらに小田氏は、「カスタマーサービスの現場で、KPIを共有するという取り組みを全社で行っている企業はまだ少ないのが現状」と続け、メルカリ内でカスタマーサービスのKPIを共有する機会が増えた背景を平野氏に問いかけた。
平野氏がメルカリに入社したのは、2018年。当初は従業員数が増え、組織のフェーズが変わり始めた頃だったと言う。各チームが独自の動きをすることで施策がバッティングしたり、足並みが揃わなかったり、結果的に顧客に提供するサービスに影響が出てしまうといったことも起き始めていた。「このままではいけないという共通認識が社内に芽生え、プロダクトもカスタマーサービスも横を見ながら動こうと連携が強化された」と平野氏は説明する。
カスタマーサービスの部署においては、数百人のメンバーがさまざまなプロジェクトを進めていたが、進捗方法についても標準化が進み、指標を明確にした上でデータ取得を行うようになったと言う。そして、2019年以降は、データを見ながら判断する組織に変わったと、平野氏は語る。
小田氏は平野氏の発言を受け、「顧客接点で得た情報を、単に顧客対応のデータとして残すだけでなく、関連部署へ共有したり、サービス改善に活かしたり、さまざまなものに流用するのはレバレッジが効くやりかた」と説明した上で、「顧客接点を増やすチャネル選定」というテーマについてこのようにまとめた。
「デジタルのチャネルがメインであることのメリットは、お客さまの声をデータとして残しやすい点にあります。チャネル選択の際にデジタルのチャネルの比率をいかに上げるかは、考える必要があると言えるでしょう。しかし、お客さまに不便さを与えてはなりません。デジタルと有人活用を両立しながら、利便性向上とデータ収集を拡大していくことが重要です」（小田氏）
