優先度の低さがハードルに 社内の空気が変わったきっかけは
リニューアル前の自社ECサイトは、改修に改修を重ねシステムが複雑化していた。中野氏は「基本的なPDCAを回せなかった」と振り返る。
「なんとなく課題感はあっても、お客様の動きや売上の要因が可視化できないため、手探りで施策を行うしかありません。仮に数字が改善しても、それが施策のおかげなのか、他に要因があるのか特定できないのが難点でしたね」（中野氏）
そこで岡芹氏が着目したのが楽天市場だった。ブラックボックス化していた自社ECサイトとは異なり、ECモールでは各種データが確認でき、施策の効果を定量的に捉えられるからだ。
「当時の楽天市場の売上は自社ECサイトと比べても低く、実は撤退が検討されていました。しかし、PLAZAのEC事業にとっては1番希望のある売り場だと思いましたね。まずはここで結果を出して、社内の空気を変えようと考えたのです。商品の拡充や訴求方法の改善を繰り返し試していきました」（岡芹氏）
加えて、以前は化粧品バイヤーとして商品部門に在籍していた中野氏も、その経験と人脈を生かし、十分な商品数を確保できるように社内で働きかけた。
「商品部門と交渉して人気商品を多めに送ってもらうなど、地道な取り組みを重ねました。それが、結果に結びついたと思います。明確な成果が出始めると『EC経由でも購入される』という空気が社内にも浸透していきました」（中野氏）
「どの小売でも、売上が伸びる見込みの薄い販路には商品を優先的に送れません。一方で、実績が作れれば見方は一気に変わります。今では『EC限定の商品を販売しよう』『まずはオンラインで先行発売しよう』といった企画も、自然と出てくるようになりました」（岡芹氏）
もちろん、こうした成果を社内に伝える努力も必要だ。以前は、ECモールや自社ECサイトで商品が即完売しても、商品部門や営業部門に情報が届かず「売上が伸びていない」と誤解されることもあったという。そのため、岡芹氏、中野氏は他部署とのコミュニケーションを密に行ってきた。
「ひとたびお客様のニーズが伝われば、他部署もすぐに動いてくれます。特に商品部門や営業部門は“小売の達人”たちです。可能性を感じたら『もっと力を入れよう』と一気に方向転換できる。だからこそ、彼らに納得してもらえるかが重要です。そんな流れを、今度は自社ECサイトでも作るべく、大規模リニューアルを決めました」（岡芹氏）
