価値の可視化でコンタクトセンターはプロフィットセンターに
──ロイヤリティやサービス向上は重要だと言われながらも、売上や利益と比較すると後回しにされる傾向が否めません。その両立はどのように図れば良いのでしょうか。
冒頭で紹介したソリューションについても「アウトバウンドコールで売上につながる」といった目的のほうが、KPIが上がれば売上も上がるという関係が見えるため、導入されやすいのは事実です。そして、カスタマーケアというサポート業務がどのように業績に貢献するかは、現場も経営も理解できていないことは多々あります。
そこで当社ではCXへの投資対効果として、「回避できた遺失利益の定量化」に関するフレームワークを確立させています。満足度の裏の不満足度、推奨度の裏の非推奨度があり、収益へのインパクトはLTVと掛け合わせるとかなり大きいものなんです。シンプルに言えば、「お申し出率」と「不満足度」を掛け合わせると、トータルの遺失利益が可視化でき、「お申し出率」を高めて「サービスを向上」させると、その損失利益をカバーできることがわかっています。必然的にDXに関する投資対効果も、コスト削減効果以上に”価値の創出”にあることを示すことができます。
つまり、トラブル体験をして「お申し出をする・しない」で満足度が変わり、さらにサービスの継続や推奨、クチコミに影響します。それらの掛け算で損失リスクが算出され、「何もしなければ」それが確定するわけです。母数が大きいので、かなりのインパクトになることがおわかりいただけるでしょう。
──コンタクトセンターの価値が大きいことがとてもよくわかりますね。すると、営業部門のようにプロフィットセンターとして位置づけられるでしょう。そこのイメージはどのように変えていけば良いのでしょうか。
このような数字も含めて、社内アピールは大切だと思います。そして、お客様の声という「ファクト」を握っている存在感はやはり強いもの。製品開発もマーケティングもA/Bテストなどで試してみないと予想がつきません。しかし、コンタクトセンターにはすでに「こうしたほうが良い」と答えがわかっている場合が多いのです。問い合わせに不満や要望、期待が隠れているわけで、それをしっかりと吸い上げて各部門にフィードバックしていくことが重要だと思います。それがコンタクトセンターとしてのプレゼンスを示すことにつながっていくでしょう。
そのためには、VoCをそのまま受け取って場当たり的に処理するのではなく、先回りしてサービス向上につなげていく。そのために商品開発部やマーケティング、アフターケアなどの部門も巻き込んでいく。さらに言えば、問い合わせというビジネスの起点を持ちながら、最後の砦として顧客のお困りごとを解決する役割も担うという位置づけですね。そうしたポジショニングについての合意形成を行うことが重要だと思います。
おそらく、10秒以内に電話を取る「即応率」や、1日に何件対応するかといった「完了率」など、すでに与えられたKPIで動いているコンタクトセンターも多いと思います。しかしながら、それが本当に自社の利益につながっているのか、本質的なところに立ち戻って考えてみてほしいですね。それができれば、顧客視点で目的意識をもって運営ができるうえ、1人ひとりのオペレーターのふるまいや行動も変わってくるでしょう。稀に来る「感謝のお手紙」よりも、きちんと自分たちの仕事が会社の利益を支えている自覚が生まれれば、「望ましい対応」も共有され、より良い組織になっていくはずです。もちろん、そのための評価やコーチング、情報共有の仕組みなど、環境整備も重要です。
あるワークショップでは、各部署の方々が参加して、顧客のお困りごとである“痛点”について話し合いました。そこで、コールセンターの方々からの話が各部署に大きな気づきを与え、たいへん役に立つことがわかりました。日々顧客の声に接しているオペレーターの方々は、インナーカスタマー的にお客様の気持ちにシンクロしていることが多いのです。その時に、ファクトとしてリアルなお客様の声や分析結果を示せれば、説得の武器にもなり、プレゼンスを示すことで仕事のやりがいにもなるのではないかと思います。
